據悉，作為互聯網思維、互聯網+、新零售、人工智能等互聯網變革領域的權威管理學者，此前他曾寫作《何萬斌解讀互聯網思維》一文多個版本，文章全網閱讀量遠超百萬，堪稱互聯網思維領域的代表性文章，文章中關於互聯網三大本質、互聯網思維三大本質的論述，在商界、學界產生瞭廣泛的影響。而《何萬斌解讀新零售》一文，圍繞新零售為什麼?新零售是什麼?新零售怎麼做?這三大基本問題，從企業戰略層面做瞭深入淺出的論述，有望成為新零售領域的代表性文章。
據瞭解，何老師的文章，主要是面向領袖、領軍企業的企業傢及高管，為瞭更好的給到這些商界頂端人群以決策上的參考，他特意采用瞭理性平和而非感性犀利的寫作風格。以下為文章全文：
關於新零售，根本的無非是三大問題：新零售為什麼?新零售是什麼?新零售怎麼做?新零售為什麼?講的是為什麼我們要重視新零售。新零售是什麼?講的是如何去理解新零售的本質。新零售怎麼做?講的是如何才能做好新零售變革。接下來我們逐一分析。
第一問：新零售為什麼?
為什麼我們要重視新零售?做企業，我們重視什麼，不重視什麼，根本的依據隻有一個，就是這事情對企業的生存發展是否重要。凡是對企業重要的事情，哪怕它再冷門、再不受待見、我們的標桿和榜樣再不倡導，那我們還是要保持自己獨立的判斷，一樣要重視。凡是對企業不重要的事情，哪怕是再多的人追捧、再高的高人在倡導，那我們還是要保持足夠的定力，不值得重視的我們就沒必要去重視。
那麼，做企業，區分一件事情重要還是不重要的依據是什麼呢?驅動一傢企業發展的力量，從大的方面來劃分，無非兩類：外部市場驅動和內部資源驅動。內部資源驅動，要麼是企業資源，要麼是政府資源。外部市場驅動，要麼是客戶(購買者)驅動，要麼是用戶(使用者)驅動。當然，內、外並非截然分開的，但是確實是有主次之分的。今天的環境下，企業更多是靠外部市場驅動的，差別無非在於：互聯網企業更多的是靠用戶(使用者)驅動，工業化企業更多的是靠客戶(購買者)驅動，互聯網+工業化企業更多的是靠用戶和客戶來共同驅動。為瞭便於溝通和表達，我們將以上三種外部市場驅動的模式，統稱為客用戶驅動。
為什麼是客用戶驅動(外部市場驅動)呢?根本的原因有兩個：一個是工業化的發展導致產能普遍的大量過剩、供給遠大於需求。另一個是互聯網的發展導致信息的擁有和獲取變得容易方便瞭很多，信息越來越透明。當然，大的背景是經濟的市場化改革成效顯著，而且越來越深入人心。
當企業是客用戶驅動的時候，那麼對企業來說，什麼事情是重要的呢?客用戶價值是最重要的。而客用戶價值無非是兩個方面：客用戶價值的創造，客用戶價值的傳遞。所以，進一步來說就是，凡是有助於客用戶價值創造、客用戶價值傳遞的事情，就是重要的事情;凡是無助於客用戶價值創造、客用戶價值傳遞的事情，就是不重要的事情。
什麼叫客用戶價值的創造?簡單講就是做產品。什麼叫客用戶價值的傳遞?簡單講就是賣產品。
那什麼叫新零售呢?簡單講就是新的賣產品的方式(也就是新的客用戶價值的傳遞方式)。既然是新的賣產品的方式，那麼，如果我們現有的賣產品的方式效果很好，那不重視新的賣產品的方式，雖然未必正確，但是是可以理解的。如果現有的賣產品的方式效果不好，那還不重視新的賣產品的方式，無疑就非常荒唐瞭。
那麼，現有的賣產品的方式效果如何呢?主流的方式無非兩種：線上電商模式和線下實體模式。
線上電商模式，我們看一下中國網絡零售總額過去五年的增長率情況：2011年是56%，2012年是65%，2013年是43%，2014年是50%，2015年是33%，2016年是26%。很顯然，總體增長率下降的趨勢非常明顯。如果不看總量看企業，國內電商最有代表性的企業是阿裡巴巴和京東商城。阿裡巴巴歷年GMV(交易總額)增長，2013財年(2012年4月1日～2013年3月31日)是62%，2014財年是56%，2015財年是46%，2016財年是27%，2017財年是22%。京東商城從2004年正式創辦以來，一直保持著超常規的發展速度，2015財年GMV增速為107%，至2016財年增速為78%，2017財年增速則進一步降為47%。從增長勢頭來看，無論是阿裡巴巴還是京東商城，發展速度都在逐年顯著放緩。
線下實體模式，每年社會消費品零售總額增長率在10%左右。而幾乎所有實體零售業態的年增長率均在10%以下。以具有代表性意義的萬達百貨和百麗鞋業為例。萬達百貨，中央電視臺就曾有報道稱其在2015～2016年關閉瞭56傢店，幾乎是超過總數的一半。而2016年的半年報當中，萬達百貨甚至直接被剔除出去瞭。作為中國女鞋市場第一名的百麗，從2015年～2016年間，僅僅一年的時間，在中國內地的門店就減少366傢。僅僅去年6～8月，百麗在內地就關閉瞭276傢門店，相當於平均每天關店3傢。從發展態勢來看，無論是萬達百貨還是百麗鞋業，都面臨著巨大的發展挑戰。
很顯然，線上電商和線下實體這兩種已有的賣產品模式，效果已經不夠好瞭。而且這種局面是結構性和趨勢性的，不是小修補、小改進能夠扭轉的。在這樣的背景下，呼喚新的賣產品的模式，重視新的賣產品的方式，就是一件自然而然的事情瞭。
至於新的賣產品的模式是什麼呢?阿裡巴巴和馬雲，也包括小米雷軍等，選擇瞭用“新零售”這個詞來表述。嚴格來說，“新零售”這個詞並不十分貼切，因為在創新越來越成為商業常態的背景下，具體的商業形態本來就是不斷推陳出新的，但既然大傢接受瞭這個詞，我們就可以賦予這個詞匯以新的內涵。
2016年10月13日，杭州，馬雲在阿裡巴巴雲棲大會上表示，未來十年、二十年，電子商務會消失，取而代之的會是新零售。巧合的是，同一天，小米雷軍在四川的一次公開演講中也談及瞭小米的新零售模式。在此之前，“新零售”的百度指數等於零;在此之後，“新零售”很快就成為瞭財經企業界的熱門話題。馬雲當時提及的“五新”：“新零售”、“新制造”、“新金融”、“新技術”、“新能源”，排在首位的“新零售”，其影響力已經遠超過瞭其它四個“新”的總和，而阿裡巴巴集團CEO張勇亦表示，“新零售”已然是整個阿裡巴巴集團的主戰略。事實上，它也應該成為越來越多的企業一個重點戰略。
第二問：新零售是什麼?
我們要如何理解新零售的本質呢?或者說，新零售的定義是什麼?它有著怎樣的內涵?
阿裡巴巴研究院2017年3月發佈的新零售報告中，給新零售下瞭這樣的定義：以消費者體驗為中心的數據驅動的泛零售形態。並認為新零售的三大特征是：以心為本，零售二重性，零售物種大爆發。阿裡研究院以及出這份報告的研究者的水平，無疑都是很高的，但單以這份報告特別是這個定義而論，我認為至少在“接地氣”方面是不夠的，為瞭解釋一個新名詞，結果用瞭兩個甚至更多個新名詞。這就是在把問題復雜化，不僅不利於讓人把新零售搞明白，反倒會有可能讓人更加迷惑。一個好的定義或者一份好的報告，應該像吳敬璉、厲以寧、張維迎、周其仁、曾鳴等大傢的文風那樣，深入淺出、通俗易懂，這樣才更有利於傳播、普及和應用。
馬雲說：未來沒有電台中申請商標代辦子商務，隻有新零售。馬雲作為阿裡巴巴的創始人，他更多的是站在互聯網企業的角度來說的，但如果我們站在整個企業界的角度來說，這句話就可以改為：未來沒有電商零售，也沒有實體零售，隻有新零售。
這絕不是說線上線下會消失，線上線下是不可能消失的。過去，線上的歸線上，線下的歸線下，兩者是涇渭分明的。後來，很多變成瞭O2O,要麼從線上到線下，要麼從線下到線上;雖然線上線下有瞭更強的聯接，但是是有明確的指向性和界限的。台中商標申請查詢
那麼，新零售是什麼呢?新零售不是O2O,而是OOO。O，可能是online線上，也可能是offline線下，OOO要表達的意思，就是新零售更多的是指線上線下是融合在一起的，線上線下之間沒有清晰的界限、也沒有明確的指向性，是你中有我、我中有你、相互融合的關系。比如：你走進一傢商店去購物，這是線下;你用支付寶或微信買單結賬，這是線上;你拿起商品去感受，這是線下;你用手機掃描商品上面的二維碼瞭解商品詳情，這是線上;你打開手機網上下單購買，這是線上;物流快遞給你送貨上門，這是線下。
新零售線上線下深度融合的特性，在包括亞馬遜推出AmazonGo，還有阿裡巴巴即將推出來的“淘咖啡”，以及繽果盒子、F5未來商店等無人超市中，體現的最為明顯。以“淘咖啡”為例，它是一個占地達200平米線下實體店，將集商品購物、餐飲於一身，容納用戶可達50人以上。用戶進店，需要打開手機淘寶，掃碼獲得電子入場碼(簽署數據使用、隱私保護聲明、支付寶代扣協議等條款等)，通過認證閘機，進店購物，店是無人值守的，你選購瞭所需購買的商品之後，直接往外走就可以瞭，離開時會經過兩道門，當第一道門感應到用戶的離店需求時，它便會自動開啟;幾秒鐘後，自動完成手機扣款，旁邊機器會顯示支付寶扣款金額等，同時第二道門開啟，你直接走出店外就可以瞭。特別值得一提的是，除瞭進店前需要需要掏出手機掃碼外，此後全程都不需要掏出手機。整個購物過程，就像是你開門進自己傢拿東西然後出門那樣。
所以，什麼叫新零售?新零售就是OOO。什麼叫OOO?OOO就是線上線下的深度融合。如何實現深度融合?基於移動互聯網、人工智能、雲計算、大數據、物聯網等新基礎新技術，來實現線上線下的深入融合。
那麼，什麼是新零售的本質呢?新零售，是站在企業、商傢的角度的一種表述，是關於供給側的。供給側改革怎麼改?要從滿足需求側的需求角度出發，也就是從客用戶的需求角度出發。簡單講，什麼是新零售的本質，就是通過新供給來創造性的滿足客用戶的需求，以及通過新供給來滿足客用戶的新需求;最終實現什麼呢?實現客用戶的新消費。
強調一下，新零售的定義，隻是個參照，每個企業有每個企業的實際情況，不能生搬硬套，而是要創造性的提出符合自身實際的新零售定義出來。關鍵是，我們要把握新零售的本質，而這個本質，就是從客用戶的需求出發，通過新供給來創造性的滿足客用戶的需求或者新需求，其目的，則是實現客用戶的新消費。
從這樣一個本質出發，我們就會發現，拷貝蘋果模式的小米之傢，賣高性價比的小米以及小米生態鏈產品，並沒有做太多線上線下融合的事情，那是不是新零售呢?也是新零售。拷貝無印良品的名創優品，賣品牌化的10元產品，也沒有怎麼強調線上線下融合的事情，那也算是新零售。甚至於，早已有之的宜傢傢居、優衣庫、ZARA、誠品書店、COSCO(好市多)等等，也一樣可以稱之為是新零售。
第三問：新零售怎麼做?
從客用戶購物的角度來說，他們無非關心三個點：貨、價、店;也就是產品、價格、場景。如果簡單來劃分的話，貨分品牌貨(優質產品)和山寨貨(普通產品)，價分品牌價(價格高昂)和山寨價(價格低廉)，店分品牌店(體驗良好)和山寨店(體驗一般)。品牌貨指的是產品擁有良好的品質、是高端化的;山寨貨指的是產品的品質比較普通、是大眾化的。品牌價指的是產品的定價是比較高的、甚至是昂貴的;山寨價指的是產品的定價是比較低的、甚至是低廉的。品牌店指的是購物的場景能給到客用戶以好的體驗;山寨店指的是購物的場景更多的是滿足基本的功能需求，客用戶的體驗是一般化的。
當我們從貨、店、價三個方面，從品牌和山寨兩個維度去分析，我們就會發現，現有的零售業態，主要有兩種模式：一種是品牌零售模式，即品牌貨+品牌價+品牌店;一種是山寨零售模式，即山寨貨+山寨價+山寨店。品牌模式的主要痛點是什麼呢?價格太高。山寨模式的主要痛點是什麼?品質太差，體驗也需要改善和提升。那麼，新零售模式是什麼呢?有一類新零售模式在接下來一定會越來越多：品牌貨+山寨價+品牌店。最典型的就是小米之傢，仿照蘋果店的購物體驗賣高性價比的產品。
當然，任何具體的模式、做法，都不能照搬照抄。做企業做到一定的規模之後，企業傢或高管最需要做的事情就是學會台中商標申請類別深度思考。什麼叫深度思考?比如在學習的時候，不要過多的關註具體的做法，而是要從原理原則甚至本質規律層面去做思考。比如，我認為小米的新零售模式具有很強的復制性，但是，往下的名創優品模式、往上的蘋果模式肯定也是有空間的，具體這三種模式你選擇哪一種?或者，你是否能創造出第四種模式?這都是需要你去深入思考和探求的。
怎麼深入思考和探求呢?“一個中心、兩個實際、三個基本點”。
“一個中心”就是要以客用戶價值、客用戶需求為中心，要真真正正站在他們的角度和立場，去深入的瞭解和體察他們的需要和訴求。作為企業傢和高管，身在高處，一定要清楚的意識到，如果你不刻意的特別的要求自己“接地氣”的話，其結果一定是你會變得“不接地氣”。怎麼“接地氣”?多往一線跑、多和一線的人在一起、多體驗大眾消費者的生活方式，必要的時候，要像GE(通用電氣)公司的前CEO傑克-韋爾奇一樣，真正做到不是以領導者身份而是以參與者的角色，來參與到一些最基層的業務單元當中去。總之，越是高處的人，越要對客用戶的價值、需求保持謙卑和敬畏。
“兩個實際”就是要立足於競爭的實際情況和自身的實際情況。競爭和自身的實際情況，最終要作為一個整體來考慮。當競爭很激烈，或者潛在競爭很激烈，那就需要自身有很強的實力才可以;當你自身實力不夠強的時候，你就最好是選擇一個價值尚未被發現、或者被低估的市場，或者是邊緣化的市場。而且，還要特別註意一點，就是身處一個價值已經被大傢發現、而且潛在價值極其巨大的市場當中時，競爭升級的速度和程度會遠遠超出大多數人的想象。以共享單車為例，當OFO和摩拜獲得資本的追捧之後，幾十傢新的公司沖瞭進來。除非你有特別強的實力和背景，比如你有阿裡巴巴、騰訊或者百度、小米這樣級別的公司給你撐腰，你是他的“親外甥”甚至“親兒子”，否則，基本上註定你將會是成為“炮灰”的命運。什麼叫“炮灰”?就是OFO和摩拜接下來各自將投入10億美金量級的資金開戰的時候，它們兩個誰也幹不掉誰，但是，行業內的其它公司基本上會順帶被幹光。道理很簡單，當這兩傢企業瘋狂融資的時候，其它公司就很難融到資;之後，這兩傢公司瘋狂補貼的時候，其它的公司因為融不到資而沒錢跟進補貼，然後就沒有人騎瞭，再然後，就沒有然後瞭。
“三個基本點”就是效率、體驗和產品。談及新零售，最吸引人們眼球的是無人購物。但我們必須頭腦要清楚，無人購物一開始受熱捧很正常，因為很新奇。但是，新奇之後呢?沒有瞭新鮮感之後，你靠什麼來讓客用戶繼續來你這購物?你隻能靠實實在在的客用戶價值的創造、實實在在的客用戶需求更好的滿足。也就是說，任何的新技術、新模式，最終一定要回歸到零售的本質。零售的本質是什麼?如果產品是同樣的，客用戶之所以來買，無非是因為你的體驗更好，讓他買的過程更爽;以及，你的效率更高，對產品的加價率低，讓他花瞭更少的價錢買到瞭同樣的產品，也就是讓他買的結果更爽。當然，最終客用戶買的畢竟還是產品本身，所以，你的產品在品質、價格、品牌、服務等方面，如何不處於劣勢?如何擁有優勢?這也是需要重點考慮的問題。
總之，新零售怎麼做的“一個中心、兩個實際、三個基本點”就是以客用戶的價值和需求為中心，結合競爭和自身的實際情況，關註體驗、效率、產品三個基本點。
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